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如何管好“刺头”下属
在现实中，要想有效实施领导，必须做到令行禁止。但即便是很有能力、很有魄力、很有魅力、很有威望的领导，也经常会遇到不服管的下属。不服管的下属会对领导的意图、决策、指令软磨硬抗，不遵守单位制度，不仅挑战了领导的权威，关键是破坏了单位的运行规则，涣散了人心，会带来很大的负面示范效应。因此，如何做到敢管管好不服管的下属，对领导者是一个严峻的考验。不服管的下属大致分以下四种类型，并分别具有不同的产生原因:-是仗势型。他们或有强硬的后台可以依靠，或有长期经营的势力护卫，或有实在的职权可以凭借。二是强悍型。他们或能力强，或个性强，或二者兼具，具有与领导分庭抗礼的实力与心理意识。三是无望型。他们因无望而无所谓，进而无所畏惧。四是无赖型。他们凡事都抱着破罐子破摔和同归于尽的不负责任心态，令正常的管理直触底线，没有退路。对不服管的下属实施管理，以下几个方面的思路可作参考。
一、修身立德，占领道义制高点。领导管理下属的正当性源于管理目的及动机的正义性和公正性，是为了实现社会与单位的公共价值和整体利益，防止偏离单位主流价值目标、损害单位利益的行为，而不是为了凸显领导职权，更不是为了长领导的脸面。常言说，凡事要师出有名，己不正，不能正人。很多情况下，下属不服管，是因为管理的正当性不足，领导者缺少道义优势，收不到得道多助的效果。从领导个人角度讲，打铁先要自身硬。要对不服管的下属实施有效管理，首先要客观全面地反省自身，加强修养，修补或清除自身可能存在的道义瑕疵。如果自身也存在管理对象所存在的问题，那么就要有刮骨疗毒和壮士断腕的勇气，先下一道“罪己诏”，对自己来一番诚悬的自责和认真、严肃的追责，形成一种领导带头、概莫能外的氛围和情势，这样再对不服管的下属实施管理，就容易形成居高临下、势如破竹的态势，有利于消解管理阻力，达成管理目标。否则，管理的道义性宣示不足，或者领导者自身有毛病，在实施管理时就会遭到管理对象的强力遏阻，不仅不容易达到管理的目的，往往还会弄得自己灰头土脸下不了台。因此，领导者对不服管的下属实施管理，一个起码的原则是理由必须正当充分，自身形象和素质必须比管理对象更高尚、更过硬。
二、增强管理实力，拆解其恃、弱化其势。管理是一种综合实力的较量。有些下属之所以不服管，是因为他自认为领导还不具有令他信服或慑服的能力，不能或不敢把他怎么样。对此，领导者必须客观冷静地掂量-下彼此的分量，准确地破解不服管的下属有恃无恐的密码。在此基础上，要做好“加减法”。加法就是要维护和充实自己的职权，保持自身权力与责任的大体相符，避免责大权小或责实权虚。同时，对上要善于争取上级领导和机关、部门的支持，求得尚方宝剑;对中要努力使本级领导班子达成共识，形成管理合力;对下要取得绝大多数干部职工的理解和拥护，加大管理的动力和压力。减法就是拆散不服管者的同盟，捅破其有所倚仗的幻想，缩小管理面，清除管理障碍。如果不服管的下属确实有所谓的后台，那么领导者就要敢于深人“台后”做工作，申明大义，讲清情况，晓以利害，争取其“后台”对管理的理解和支持，或者借助其“后台”的影响对不服管的下属实施管理。由于领导实施管理既是对单位负责，也是对不服管的下属负责，是合法合规合情合理的，一般而言，即使不服管的下属有很硬的“后台”，其“后台"也不会公然冒天下之大不题，包庇纵容这些不服管的下属，而是愿做一些有效的说服、劝导甚至训诚工作。如果不服管的下属不是一个人，而是一个“小圈子”，那么就要分清主从、区分难易，或者“镇住”核心人物，以求取得树倒期狲散的效果:或者剪其羽翼，成少其能量，消解其抗拒力，使不服管者无力抗拒，不得不服从管理。
三、放宽管理的底线，减少管理冲突的频度和烈度。管理的前提是合理。有些下属之所以不服从管理，很大程度上是由于单位大环境不好，利益分配不合理，责权利不对应，管理不当，制度规章显得冷漠生硬、烦琐苛刻，限制了人的个性，违逆了人的正常情感，导致动辄得咎，遵守制度如同受刑。因此，在对不服管的下属实施管理之前，领导者首先要反思和清理一下单位的制度环境，力求少管。唯有管得少，才能管得好。对于下属的个性行为、无伤大雅和无损大局的行为，不妨放松管制。有些事务可以反弹琵琶，适度地变管理为自治。从实际来看，有些事不去管不是问题，硬去管反而会管出问题:有些下属尽管有些另类，但行为一般都在法纪和社会公德范围内，不去管也就不存在不服管的问题，这是领导者需要着意体味的。要把管理的圈子画得大一些，包容性强一些，预留出管理措施调整的余地。严格管理不等于严苛管理，要宽严适当。从客观上说，要求得越严，管理者与管理对象之间发生冲突的可能性就越大、冲突就越激烈、不服管的人就越多。要在以人为本、构建和谐的基础上，突出以制度管人的思维，坚持对事不对人的管理原则，注重运用组织的权威、规章制度的约束力、群体意志的压力和单位良好氛围的感染力，来实施对不服管下属的管理，尽量不采取“近身肉搏”式的直接管理，避免下属产生领导“与某人过不去”的负面印象。尤其需要注意的是，领导者对不服管的下属实施管理，要力求做到精准化，即找准该管的人、找对该管的事、把准管理的要害和时机、运用好管理的有效方法，做到敢碰硬、不硬碰，不发则已、-发必中。要坚决避免的是，不能以个人好恶决定管理对象和管理事项，更不能吃柿子专拣软的捏，那样的话不仅起不到杀鸡儆猴的效果，反而会使不服管者受到反向激励变得更加骄纵，更为关键的是不能服众，会诱发群体的心理反弹，从而产生更多的不服管理者。
四、平时多给一点面子，适时适地上个金箍儿。不服管的下属在单位大多都是个“人物”，他们不服管往往并非专门针对现任领导，而是由前任甚至前几任领导放任或管理不力、管理不当造成的。他们通常是特殊人物，有特殊的利益和超出一般干部职工的面子。他们之所以不服从管理，是为了维护既得利益、特殊利益，也是为了显示他们特有的面子。对这样的下属，领导者既要不怵不惧，也不能等闲视之。要消解他们的特殊利益、约束他们我行我素的行为，可先给足他们面子，多些礼遇，有话讲当面，提示到位、劝告到位、礼让到位。总体原则是先礼后兵、先情后法，面子上多照顾一些、情感上多倾斜-些，但原则问题、根本问题必须强硬，不能退让。要认识到，这些不服管的下属很多情况下也是色厉内荏，并不像他们表现出的那样肆无忌惮并能够翻云覆雨。他们在单位总体上是不得人心的，很多行为是犯众怒的，他们目前享有的特殊待遇、既得利益大多是没有正当依据的，他们也怕领导动真碰硬。因此，领导者要硬化管理措施，找准不服管者的软肋，等待管理时机，避实击虚，明确处分、处罚、停职、轮岗、竞争上岗等组织手段，通过规章约束、人事和利益分配格局调整，瓦解这些不服管理的下属赖以横行的规则和利益基础。同时，要恩威并用，擒纵结合。要化单一的管理思维为交换与合作有机结合的权变思维，使其以服从管理和单位规则来保存面子，以承担相应的责任来保留既得利益，从而淡化其心理、行为和利益的特殊色彩，也就是以特殊换特殊，给其套个金箍，让其不能随心所欲，不能无条件地享有特殊待遇和特殊利益，并逐步将对这些下属的特殊管理纳人正常的管理轨道。
五、相安无事，井水不犯河水。限于领导的职权、领导所处的环境、领导所具备的能力和素质，在特定条件下和特定时期，有些不服管的下属确实不能完全管到位，有些事就是摆不平。面对此种尴尬局面，领导者要克服焦躁心理，不轻举妄动，管不了时莫强管，因为一旦管理失效甚至失败，这些下属往往会变本加厉、得寸进尺，不仅会让领导者的威信荡然无存，还会造成局面失控。因此，条件不具备时不妨维持现状，必要时甚至后退一步，避免矛盾激化。要根据单位的综合情况，在双方之间画-条有形无形的缓冲线，各自行为都要保持克制，不撕破脸皮，以维护大局。如果不服管的下属行为在限度内，双方可以相安无事，一旦其行为越界，则意味着严重悖逆情理，就有充分的理由坚决予以回击。同时,这种维持现状和主动退让也并非消极无为，而是为了收缩防线、巩固阵地、以逸待劳，将不服管的下属阻止在一定的范围内，自己则积蓄力量、等待时机，以适时进行有利有效的管理。如同对一些复杂疑难疾病的治疗必要时需采取保守疗法一样，这种看似消极的管理方法在管理条件不具备、管理效果没把握的情况下、也是种不坏的方法，也会产生积极的管理效果。
六、既要分化，也要融化。现实中，不服管的下属一般比较孤立，他们既有超公民待遇的一面、也有非公民待遇的面，大多会有形无形地遭到某种排斥。总体而言，他们具有异己的色彩，对单位的归属感不强，较少感到单位的人际温暖。许多领导为了能够对这些不服管的下属进行管理和控制，通常对他们采取孤立、分化的方法，有意地把他们与集体乃至某个群体隔离开来，有的甚至不惜把他们养起来、闲起来、晾起来，令其在无所事事、无所作为、可有可无中慢慢变得无须去费心管理，但这样做，下属基本等于被“报废”了。在特定条件下，这样做也是无奈之举，但将心比心，毕竟有失厚道。平心而论，不服管的下属一般都不是品质多么恶劣的人，领导不能把他们当外人看，拿清除异己的手法来对待他们。因此，领导者对不服管的下属实施管理时，要有同志情、悲悯心，要明白对这些下属进行管理既是对单位负责，也是对这些下属负责,不是因为他们冒犯了自己而去惩戒他们。要在工作和生活中深人他们中去，真诚地与他们进行交流沟通，既管理又劝导，既过招又感化，既限制又给出路，逐步稀释和淡化其逆反心理，使其放弃不服管的心理和行为风格。要为其创造新需要,通过满足其新需要诱导其服从。要创造条件和机会让他们逐步回归集体、融入群体，接受和习惯于在共同的规则与步调中工作，自然地服从领导的管理。
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